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更新时间:2021-04-30 09:38:11

为什么精英都有超级领导力

为什么精英都有超级领导力 金·R·鲍威尔 著

连载中 迈克尔·乔丹史蒂夫

《为什么精英都有超级领导力》是金·R·鲍威尔写的一本短篇言情小说,情节扣人心弦,过目不忘,题材新颖,值得一看。为什么精英都有超级领导力小说试读:卓越的领导者有何特质?要成为卓越的领导者,有没有可供复制的经验法则?ghSMART顾问公司启动了一项长达10年的“CEO基因组”研究项目,试图从数据中寻找答案。他们建立了一个包含17000名CEO的资料库,从中选取2600名杰出领导者,累积了13000小时的采访。项目的合作对象包括芝加哥大学和哥本哈根商学院的经济学家,以及全球特大软件公司赛仕软件(SAS)的分析师。研究发现,精英领导者拥有四种制胜行为特质:果断决定:速度比精准更重要①加快决策速度②减少决策次数③提升决策质量从交际中创造影响力:协调利益相关者以获得想要的成果①依意向领导②了解利益相关者③通过例行程序经营人际关系力求沉稳可靠:坚持不懈,努力实践①稳定表现的秘密②设定切合实际的期待③挺身而出,勇于承担④向高信赖度组织取经大胆调整:享受未知带来的不安①挥别过去②培养对未来的敏锐度

精彩章节试读:

在职业生涯中,我投丢了超过9000个球。输了将近300场比赛。由于队友对我的信任,我曾26次去投制胜球,可都投失了。在我的一生中,失败总是一个接着一个,但这也是我取得成功的原因。

——迈克尔·乔丹

有太多关于CEO的逸事和传奇都与我们所说的“重大决策”有关。这些时刻通常是“以公司做赌注”,一切都危在旦夕,CEO必须做出选择。如果他做出了错误的决策,公司就会垮掉,员工就会失业,有时甚至连整个公司都会倒闭。当然,CEO的生涯也会就此终结。因此面对决策,CEO要收集事实、预测未来并权衡利弊。他会与同事和董事会进行商议,努力克服自我怀疑。最后,凭借自身的经验和本能,他洞悉未来,无视反对的声音做出拯救公司的决策并推动公司业绩更上一层楼。

这些时刻的确存在。我们曾是它们的见证者。因此作为顾问,我们第一反应就是把重点放在重大决策上。我们将咨询工作着眼于CEO本身,这在很大程度上是因为他们的决策具有如此大的影响力。数以千计的家庭的生计可能命悬一线。在这样的影响力级别上,当然没有什么是比每一个决策的质量更为重要的了。然而事实证明,还有一些事情更为重要,而且越发重要。

我们深入挖掘高效能CEO的行为时,发现其显著的行为特征并非深思熟虑、思维缜密,或者任何你能想到的可能与高质量决策相关的其他特征。成功的CEO本身凭借决断力脱颖而出——能够迅速而坚定地做出决策的能力。在我们的研究中,果断的CEO拥有强大业绩表现的可能性会增加12倍以上。

果断的CEO内心会为一种独特的责任感所驱使:他们会有“这个问题交给我来处理”的意识。当我们其他人还在畏首畏尾,试图保证每个决策都不出错的时候,他们已经做出或许不是正确的决策,在漫无边际的不确定性中施展拳脚了。促成这一切的关键在于,迅速而坚定地做出决策。我们需要对决策分而治之,弄清楚哪种决策需要九分钟的权衡,哪种需要两个星期,而哪些则根本不需要投入精力。最重要的是,自觉地从每一个决策中积累经验——不论它是好的还是糟糕的。

几年前我们对CEO史蒂夫·戈尔曼(SteveGorman)进行评估时,他曾说:“一个可能糟糕的决策总好过缺少方向。”他执掌灰狗巴士公司(GreyhoundLine)时,曾凭借迅速而坚定的决断力挽救了公司。

史蒂夫在灰狗巴士公司时是他首次担任CEO。接受这份工作更多是一种权宜之计,而非梦想的驱动。由于之前一次不明智的职业选择,史蒂夫来到了北卡罗来纳州,这次经历令他心神不宁,他和家人非常渴望重新搬回达拉斯。史蒂夫接手了一家资金支持逐渐减少的公司——灰狗。经过多年的努力,这家公司的利润刚足以支付运营成本和必要的投资以实现持续盈利。其母公司莱德劳公司(Laidlaw)正逐步走出破产的危机,且债权人决定不再每年为灰狗投入1000多万美元的资金——他们认为这笔钱会打水漂。史蒂夫可谓行走在刀刃的边缘,他对此心知肚明。如果他没有完成目标,债权人已经时刻准备好关停业务。在经历了上次短暂而失败的职业生涯之后,史蒂夫需要借助新的起点东山再起。每个参与其中的人都面临着极高的风险。

史蒂夫并没有回避挑战,而是深入对灰狗的业务进行了解并确定了前进的方向。他很快明白公司当时面临的最大问题是所运营的路线中很大部分是不盈利的。公司高管就如何解决承运人路网问题各执己见。有人认为他们应该砍掉一些地区。还有人希望提高长途客运的票价。

在整整四个月的时间里,史蒂夫不断听取管理团队的汇报,他们想出的办法五花八门,越来越多。然而任何改变都似乎面临困难,并且他们总会有各种各样的理由告诉你为什么这个办法行不通。最终,他受够了。

偶然间,他在一摞数据中发现了一张美国和加拿大夜晚的卫星地图,上面显示了所有的灯光聚集的区域,这恰好可以反映出人口密度。史蒂夫凝视着那张地图,决定了灰狗的命运:“我们不能在没有灯光的地方运营。”没有灯光就意味着那里没有居民。他设想重新在高收益的区域路网周围重新部署灰狗的服务线路,并将这些区域与几条长途客运路线连接起来。这是否可行?他无法确定。他所知道的是公司的资金正大量流失,员工们都把解决问题的希望寄托在他的身上。路网必须减少,并缩减至可盈利的路线范围内。

在公司未来和自己的事业岌岌可危的时刻,虽然没有十足的成功把握,史蒂夫依然快速推进并全力以赴。这个计划最终奏效了。当史蒂夫出任CEO时,这家巴士运营商在过去的两年里损失了1.4亿美元。而在他卸任的四年后,根据灰狗2007年公布的财报,该公司实现了3000万美元的收益,并在当年以比2003年价值高4倍多的价格被收购。

史蒂夫果断地向前推动——并不是因为他知道自己是正确的。他这样做是因为他明白,一个可能糟糕的决策总比没有决策好,特别是当关于路线结构的决定有必要得到修改的时候。

像史蒂夫·戈尔曼这样的CEO异于常人的地方在于他们认识到,且坚定地相信,当你需要抵达某个目标时,即使是错误的地图也比没有地图好。美敦力公司(Medtronic)前任CEO,美国波音公司(Boeing)、美国合众银行(U.S.Bancorp)和其他一些龙头企业董事会成员阿特·柯林斯(ArtCollion)告诉我们:“这就像是在决定如何打一场比赛。当我打橄榄球时,我是一名四分卫。你不可能总是采取正确的战术,但是孩子,一旦你决定了怎么踢,你最好让你的所有队友们通力执行。”

这里所说的成功不仅仅依赖纯粹的智力,更依赖于行动。那些智商最高的CEO往往会在“决断力”方面挣扎。他们可能会在过度分析的泥淖中越陷越深,在确定优先事项上苦思冥想。他们普遍都想做出正确的决策,但也拖累团队和股东们为这份诚挚的愿望付出了代价。

因此,如果你希望得到转角办公室,就不要为每一个决策大伤脑筋。相反,应该像戈尔曼一样,选择地图并以快速和坚定的信念奋勇前行。要变得果断。当你想增强果断的力量时,应该把重点放在三件事上:加快决策速度,减少决策次数,并在每次进行决策时都使用能提升决策质量的方法。

加快决策速度

在果断力上获得差评的高管中,有94%的人做决定的速度过慢,而不是太快。他们希望做出正确决策的愿望甚至会成为阻碍他们做出决策的绊脚石。高效能的高管可以更快地做出决策。作为CEO,在决策过程中面临的唯一挑战往往不是智力挑战,而是决策的数量和速度。我们可以看到能以极快速度做出决策的高管们有两个屡试不爽的原则,这令他们可以迅速采取行动:

1.化繁为简

高效能CEO——那些在以往职业生涯中的任何职位上都一直保持业绩优秀的人——通过化繁为简的方式更快采取行动。他们会对所处行业和企业特定的思维模式进行拓展,并将其进行应用以便在不确定的情况下进行出击、提炼新的信息、屏蔽噪声并迅速行动。这些思维模式用于将决策集中在对于业绩影响最重要的驱动因素上。

当道格·彼得森(DougPeteron)作为麦格劳·希尔金融公司(McGrawHillFinancial)CEO上任的第一天,他被要求对一次规模相当大的收购做出决策。公司的高管层将这个计划作为一个既定事实提出。整个团队对这个想法抱以热烈的支持,相信这是挽救低迷业务的唯一途径。

道格知道自己还不具备完全的了解——他对这个行业很陌生,而且是首次担任CEO。但他也明白自己必须快速决定。这笔交易即将进行具有约束力的投标,这是该公司脱身的最后机会。他对此前一起共过事的CEO们有所研究,并且在他们身上发现了一种想要效仿的模式。“我注意到,成功的CEO愿意在仅掌握了80%的信息时就做出决定。他们不需要等待。这并非出于直觉,他们不是在赌博。这是在迅速听取大量观点的基础上所做出的快速判断。”他说。

他最终简化了各种观点,用具有传奇色彩的通用电气CEO杰克·韦尔奇言简意赅的著名表述作为决策的准则:我们能在这个领域数一数二吗?他有足够的信息知道这个问题的答案是“不能”。所以他的决策是避开这笔交易。当时人们感到很震惊,甚至是愤怒,但是道格毫不动摇。

通过化繁为简做出决策的方法可以使用框架提高决策的速度。这个框架可以使整个组织明白什么才是重要的,所以不仅CEO,每个人都可以做出更好的决策。你也可以确信你的团队会以你的决策方式为榜样:如果你依据清晰的决策原则迅速行动,他们也会如此。杜邦公司(DuPont)前董事长兼CEO杰克·克罗尔(JackKrol)曾对这个观点进行清晰的阐述。杰克最早是以化学家的身份进入杜邦公司工作的,他向我们讲述了他在20世纪80年代在杜邦农产品公司所经历的转变。

当杰克晋升为高级副总裁时,企业中的大多数员工都只专注于创新。“太棒了,我们有新产品了,”他说,“但是没有人会考虑盈利和股东的利益。”于是杰克引入了一个以投资回报为中心的简单框架。投资回报成为决策的新标准:既定的计划或创新举措能否达到我们的投资回报门槛?由他负责决策的任何方案都要用这个等式进行判断。杰克回忆说:“我需要分解等式中的每一部分,以便人们理解他们控制的可以为投资回报做出贡献的是哪些部分。”高级管理层开始将此称为“克罗尔等式”,并应用他所使用的框架检视自己的决策。

通过了解你所在的行业、工作中或团队中价值驱动的因素,你同样可以化繁为简。美国最大的眼镜零售商之一NationalViion公司CEO里德·法斯(ReadeFah)的目标是建立一个与其业务目标相一致的简单决策框架。里德告诉我们,“我们拟定了一个可行的公式,然后一遍又一遍地复制它。找到一个成功的公式或许很难。但一旦你找到了,就需要坚持下去”。

当他早先在英国ViionExpre工作时,他认定有一套关键的方法可以提高眼镜零售业务的盈利能力,而且团队所做的每一个决定都必须围绕那些——且只能是那些——方法。“当我进入公司后,脑子里想‘哦,天哪,这个地方需要做的工作太多了’。我第二天问员工:‘嘿,伙计们,能告诉我上一次生意还不错是什么时候吗?’我们明确了产生变化的方面,比如店铺的激励结构、橱窗的陈列等。通过这个过程,我们打磨出了一个清晰的模型,涵盖发挥效力的方面以及我们可以关注的数千个具体领域,然后我们把这个清单归结为十二个重点领域。”接下来他们把所有的决策和行动都聚焦于这些领域,同时对店铺管理人员进行培训,每当管理者走进一家店铺时都要对这些领域进行评估:橱窗陈列是否摆放正确?奖金是否已经发放?诸如此类。

在里德的领导下,公司业务利润在不到2年的时间里实现了翻倍,销售额增长了15%。继而,他以相同的决策框架为指引继续领导NationalViion公司实现了类似的转折,使这个在他接手时市值仅为500万美元的公司在10年后被美国资本巨头KKR以11亿美元收购。里德交出了连续60个季度实现同店销售增长的业绩,这在整个美国零售行业都是无可匹敌的。

2.发言,而非投票

在真空中看待CEO的决断力是错误的——CEO孤身一人坐在象牙塔的顶端完美掌控着一切。事实上,CEO、各级决策者们和我们其他人一样都生活在一个混乱的世界里。新的变化层出不穷,随时都在改变着既有秩序。公司内部和外部无处不在的纷繁复杂的人际网通报并影响着CEO的一举一动。高效能的决策者们会积极让其他人参与决策的过程。他们这样做基于两个原因。首先,获得各种各样的建议有助于提高决策的质量。其次,与相关的股东建立决策的责任和参与机制,从而为顺利执行铺平道路。因此当进入执行阶段,那些执行决策的人会成为捍卫者并自愿担当志愿者,而非戴着锁链做苦役的囚徒。我们将在下一章对第2点进行讨论。

这里我们将解决一个令人烦恼的问题:CEO如何迅速行动并同时让其他人参与其中?作为一个果断的CEO,实现员工共同参与的秘诀是:每人都有发言权,但没有投票权。最高层的CEO们认识到,在决策过程中收集建议是一门艺术。然而他们不会等待达成共识。

现任武田制药公司(TakedaPharmaceuticalCompanyLtd.)CEO的克里斯托夫·韦伯(ChritopheWeber)在这方面为我们提供了案例。当克里斯托夫担任葛兰素史克(GSK)亚太区地区总监时,他抓住时机重新制定了该分支机构的战略方向。这个想法来自一个在这个机构里没有发言权的小组:该地区每个国家中具有高潜力的中层员工。克里斯多夫将他们视为潜在的创新者,这是一个很好的直觉。当克里斯托夫派驻菲律宾时,其中一名员工提出了以一种药物打入市场的新模式,这需要葛兰素史克降低定价,同时增加市场营销力量并提高产量。这个计划经过快速研究后证明是可行的,但他们无法单独进行。采用一种新的模式需要一系列的变化和坚定的支持。克里斯托夫与团队合作制定了一项方案,但因未能达成共识而终止。“以共识作为驱动的过程可能会很缓慢并且只会推动公分母为最小的解决方案,”克里斯多夫告诉我们,“但这并不意味着你不能合作。让人们说出来并表达不同的观点,然后做出决定、互相沟通。”

费城儿童医院(CHOP)CEO玛德琳·贝尔(MadelineBell)有一套明确的流程用于收集各种来源的信息和建议。当她从周围人那里得到建议时,她表现出了很强的包容性。这些信息有助于她的决策。但通常还有另外一个目的:帮助她以一种可以使各方达成一致的方式传达决策。在这些讨论中,她了解了人们排斥和犹豫的原因,从而为彻底解决问题建立起合理的根据。共同参与,是的,但以共识驱动?完全不是。她做出的每一个决定都是不受股东代表欢迎的。但一旦她做出决策就不会反悔,除非会出现新的重要信息。

减少决策次数

使用简单决策框架的另一个强大的益处在于一旦它被组织采用,CEO可以从繁杂的决策中抽身,而让决策者变成他的雇员,这个现象在很多优秀的CEO身上都可以见到。不论他们身处何种行业,他们都很擅长分类。当各种各样的问题和决策摆在桌面上时,他们知道哪些需要真正的权衡,哪些应由他做出决策并进行推进,还有哪些可以交给其他人处理。他们减少决策次数。

曾经在费城儿童医院发生的“凝胶还是泡沫的争论”就让玛德琳·贝尔面临这样一个时刻。在医院配备的数百台给皂器中,哪种皂液更能有效地让患者避免感染?关于这个问题的讨论热情一度高涨。尽管它看起来似乎是一个简单的决定,但手部卫生被视为医院内控制感染的最重要的因素之一。正如玛德琳所说:“我正进入一个雷区,并且我很快就意识到如果我陷入平定和安抚人们的情绪里,这可能会使组织陷入困境并做出错误的决策。”公司的管理层分为了两个交战阵营:支持凝胶皂液的和支持泡沫皂液的。他们想让玛德琳来裁决。

“绝对不行,”她告诉他们,“我无法掌握问题的最新进展。”她建议他们借助指挥链的下游而不是上游去解决这个问题,“最接近日常业务的人应该是讨论者和决策者。不应由我做出决定。”

鉴于对医院感染率存在潜在影响,凝胶和泡沫之争无疑是一个重要的决策,但它应该由组织内的其他人决定。玛德琳采取了一种有益的策略:在组织中,当决策权在可以凭借自身所掌握的信息和经验做出决定的人手中时,不要介入。这是一个适用于各种层级的领导者的策略。

CEO们还会采取另一种策略以减轻决策负担,即过滤掉那些会真正伤害到企业的决策。在日常事务的压力下,任何领导者往往都很难找到时间重新审视,确定出我们在前一个章节中讨论的厘清框架。具有讽刺意味的是,领导者常常陷入被动的日常旋涡中,因为他们并没有退后一步去明确那些对决策应该产生最重要影响的“企业杀手”问题,也没有筛选出哪些问题是应该介入的,哪些是应该置身事外的。摆在CEO桌子上的问题越来越多,如果每个问题都具有相同的重要性,那么决策也是如此。这里提供一个针对超负荷的处方。

艾睿电子公司(ArrowElectronic)前CEO兼哈佛商学院讲师史蒂夫·考夫曼(SteveKaufman)分享了他在将决策分类时会思考的三个问题:

1.这个决策是否需要即刻做出,还是可以等一周或一个月而不会造成无法弥补的伤害?并非所有决策都需要立即采取行动。等待的成本是多少?这个决策对业务目标和优先事项有多重要?了解业务背后的杠杆并清楚地了解重点可以让领导者估测出每个决策的正确时间轴。

2.等待会带来有助于决策的一些额外的见解和信息吗?等待有什么好处?如果等待可以获得更多的信息并大大改变具有重大影响的决策,那么它可能是值得的。但另一方面,如果不可能在三个月或六个月内获得更多的信息,那么继续分析的好处是什么?

3.这个问题能自行解决吗?许多CEO告诉我们有无数的事例说明时间比他们的决策能更好地解决问题。但我们建议你在这一点上需要采取谨慎的态度。

财捷公司(Intuit)CEO布拉德·史密斯(BradSmith)曾经写道:“在成为CEO时,我需要做的一个重大调整就是适应高度的变化。我最初并没有把握这个概念,在我担任CEO的第一年,我发现自己在决策中迷失了方向,所提出的建议更适用于执行层面的领导者。”布拉德明白了最好的CEO的做法:你的工作是对做什么进行决策,并授权他人决定怎么做。

提升决策质量

“尽管去做决定,不论是什么决定”的说***给人以漫不经心之感。显然,如果大部分的决策都是不好的,那么CEO们就会下台了。最优秀的CEO能够迅速做出决策并坚持遵循自己的决定。并且,随着时间的推移,他们会创造出比大多数人更好的业绩纪录。他们是如何做到的呢?他们建立了一套实践方法,以便每一次都能将决策进行优化。有决断力的领导不会为了追求虚幻的完美而反复对决策进行斟酌。他们认识到完美主义是要付出代价的。相反,他们向前迈进并在前行中不断改进。以262亿美元将领英(LinkedIn)出售给微软的连环创业家里德·霍夫曼(ReidHoffman)意识到,在初创阶段,成功往往由执行速度决定。他在硅谷创造了一个反完美主义的宣言:“如果你不为产品的第一个版本感到羞愧,那就说明你出发太迟了。”

在我们对数以千计的CEO所做的执行评估和访谈中,我们询问了他们每一位曾经犯下的错误。这些准CEO的答案大致遵循了我们与IDEX公司CEO安迪·希尔福奈尔(AndySilvernail)的早期访谈中发现的一种模式。安迪在完成了公司历史上最大规模的一次收购之后不久于2011年获得了内部晋升。一年后,这次收购面临崩坍。被收购的公司连最低的任务目标都没有达到,甚至低于其40%,而现在,作为CEO的安迪只能自食苦果。他不得不告诉董事会冲销预计将达2亿多美元。更糟糕的是,他必须降低他们(和自己)的薪酬以抵充一些损失,因此不得不说服领导层在这种情况下要顶住压力。

这是一个经典的错误决策案例。它损害了安迪在董事会的地位,并导致很多人要承受痛苦。那是非常艰难的六个月,然而,安迪谈到他的错误时,就像在叙述一次找机修工修车的状况频出的旅途,或者发生在其他人身上的灾难。他从来没有用过“失败”这个词。他冷静地剖析了事情的经过,不仅详细说明了错误本身,还仔细描述了随后出现的“余震”挑战,在这场灾难性的收购之后他是如何反应的。他主动负责,收集事实,并采取了一个有争议的立场以反思这个错误给他和他的团队所带来的经济损失。更重要的是,随着时间的流逝,他可以从这次决策的经历中走出来,总结出经验教训,并将其应用到每一个新的决策中。在接下来的四年里,公司的股东总回报连续超过了同行业。

以下是我们从安迪以及我们多年来遇到的其他CEO身上提炼出的实践方法,他们学会了将自己以往的决策作为成长和蜕变的平台。

1.反省。让错误成为你的实验室

对这些CEO来说,避免使用“失败”这个词并不是美化自己。它反映了他们的真实态度:错误不是可怕的尴尬,而是为将来的改进提供最可靠的实验室的必经之路。赛仕软件公司的研究指出了一个不被失败概念困扰的实实在在的好处:在谈论自己的错误时,使用了“失败”一词的CEO候选人拥有强劲业绩的可能性与没有使用这一词的CEO相比会降低一半。成功的CEO们学会了对错误泰然处之,将担当视为必要的战斗创伤。有趣的是,这些CEO本能地明白我们在数据中观察到的情况,即事业的溃败并不会为成为CEO后的未来业绩带来阻碍,而是为成功做好了准备。

琼·霍夫曼(JeanHoffman)在2016年以2亿美元的价格出售了她的公司——普尼公司(Putney,Inc.),这是一家宠物通用制药公司。她在反思了自己的经历后告诉我们:“成功的关键之一是,你必须在不明的情况下做出决策,并从这些决策中吸取经验,以便每天都向更好迈进。这些错误是成功的一部分。它们不是真正的错误。”

成功的CEO们构建了一个系统以便从他们的决策中——不论好的还是坏的——吸取经验和教训。我们访谈过的一位CEO向我们展示了一个文件夹,里面记录了他所犯的每一个错误,以及他从中学到了什么。其他人告诉我们,他们会召集团队一起进行总结,根据具体的标准来衡量结果,并且在出现错误的时候,收集经验教训。在他们职业生涯的早期,在他们拥有团队之前,他们在做出关于学校、职业生涯,甚至是个人生活的决定之后,都应用了同样严谨的做法。

构建不断从失败中学习的实践可以帮助领导者更好地理解诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡内曼(DanielKahneman)在他的著作《快速思考和慢速思考》(Thinking,FatandSlow)中所描述的两种决策模式:“系统2”式思考方式——一种理性的、审慎的、慢速的做出决定的方式;还有“系统1”式思考方式,即我们大多数人所说的直觉,基于我们的已知情况迅速而且经常是无意识地做出决定。成功的CEO们会不遗余力地进行总结分析,以确定哪些决策行之有效,哪些没有效果,用“系统2”式思考方式来“训练”他们的“系统1”式思考方式,以改善他们的“直觉”。通过经验的不断加强,直觉会变得更加可靠。

道歉的艺术

我们还没有见过哪一个领导没有犯过导致惨重代价的错误。当你成为一名领导时,大多数出问题的东西并非直接源于你的错误,但它们永远算作你的责任。道歉的艺术将决定你是失去信任、丧失信誉还是以更好的状态东山再起。美敦力公司前任CEO,波音公司、美国铝业公司(Alcoa)和其他一些大型企业的董事会成员阿特·柯林斯在他在任的日子里见证了很多错误。以下是他对道歉艺术的建议,无论你是想成为一名出色的CEO,还是仅仅想成为一个好的合作伙伴和朋友,它都会迅速适用:

◎个人化。承担个人责任,而不是简单地作为所代表机构的发言人。

◎专注。处理具体的行为或错误,以及受影响的各方,明确地表示你清楚地知道错误导致的后果。

◎真诚。用诚恳的言辞和语气表达自责,以及表示愿意弥补所犯的错误和由此产生的任何损害。

◎不找借口。避免转嫁责任,尽量减少伤害或粉饰糟糕的情况。

◎迅速行动。道歉越早,受到伤害的人就能更好地接受道歉。

◎综合全面。掌握所有的事实,承认所有已知的缺点,并明确表述尚待决定的内容。

◎避免重蹈覆辙。清晰表述一个用于纠偏的行动计划,并确保同样的问题不会再次发生。

2.内省。让思维适应决断力

我们发现,与所做决策保持情感距离往往会提高CEO从错误中学习的能力。那么,如何创造所需的情感距离来塑造具有决断力的肌肉呢?太多的领导者没有意识到他们的身体状态(无论他们是精力充沛、疲惫还是摄入过量咖啡)会影响他们的情感状态,继而影响他们做决策时的执行能力。高效率的CEO们意识到,在身体或情绪的压力下,或处于疲劳的状态时,他们容易对与制定决策有关的自然的行为偏见采取默认的态度。他们意识到这种自然缺陷,因此会调用习惯、人员和流程以帮助自己,即便在最为难熬的时期也是如此。即使是那些最为高效的决策制定者也会在精神和情感资源耗竭时陷入相反的极端境地。他们会变得在分析上过分挑剔,被琐事拖入困惑的处境,或者发现自己没有充分发掘相反的观点就过快地采取行动。正如乔治·S.巴顿(GeorgeS.Patton)将军所说:“疲劳使我们所有人都成为懦夫。”一个在工作中没有注意身体和情感状态的领导就像一个穿着错误尺码鞋子进入赛场的运动员。

作为大学理事会(CollegeBoard)主席的大卫·科尔曼(DavidColeman)领导该组织经历了重新审视的艰难时期。美国学术能力评估测验(SAT)是大学入学时使用的基础评估,新的证据表明这个评估被广泛认为有利于更富裕的学生,因此他对评估进行了重新设计。他告诉我们,作为新任CEO,他的最大发现是保证充分休息的重要性——他发现这是自己具有决断力的关键。“我必须得到完全、充分的休息才能做最好的自己。”他对我们说,“我越是筋疲力尽,就越是容易受到轻微情绪波动的影响。身体的平衡和健康让我能够保持稳定和强壮。”

3.展望未来

一些领导者会运用另一种参照框架来优化他们的决策:进入时间机器。他们高瞻远瞩,对他们畅想的未来深思熟虑,并回过头来分析思考他们需要做出的决策以实现自己的目标。与我们合作过的最为刚毅的决策者并非财富500强企业的CEO,而是杰弗瑞芭蕾舞团的艺术总监阿什利·威特(AhleyWheater),他也是这个舞团自1956年成立以来的第三位掌门人。舞团自创立伊始就被创始人罗伯特·杰弗瑞(RobertJoffrey)打造成为一个富于创新的芭蕾舞团,或许也是第一个真正的美国舞蹈团体。杰弗瑞于1988年去世,此时的舞团已经丢失了原本标新立异的精神。阿什利没有让杰弗瑞舞团过去的荣耀蒙住自己的双眼,他清楚地知道舞团现在和将来的需求。他要在自己的任期内带领杰弗瑞舞团重新跻身于美国顶尖舞团的版图中。阿什利担任艺术总监时,当时的机构,用他自己的话说,不论在资金和作品质量方面都处于“岌岌可危的状态”。杰弗瑞舞团在“创造”上停滞不前,观众日益减少,财政捉襟见肘。阿什利明白杰弗瑞舞团应当回归初创时的愿景,并在此基础上开拓进取。杰弗瑞舞团一直以勇于冒险、发掘新星著称,它赞扬时代精神,和这个国度一样,舞团一直秉承多样性。杰弗瑞舞团需要成为兼容并蓄的标杆,彰显出艺术使生命升华的价值。它不应该成为精英主义或高高在上的奢侈品。阿什利重塑了杰弗瑞舞团的品牌,打破古典芭蕾舞作为精英艺术形式的标签。“我们不是路易威登,”他对我们说,“我们应该属于每个人。”

为了掉转航向,阿什利必须做出不受机构或媒体欢迎的选择。但他从未退缩。今天,他把他的毅然决然归功于两种行为。首先,他以清晰的头脑制定每一个决策。其次,每当批评的声音令他心绪不宁时,他就提醒自己,那些人关注的仅仅是当下而非未来。他相信时间会证明一切。“在最初两年里对我确实感到很生气的人现在都理解了我们的规划,”他对我们说,“时间是最伟大的评判者(当然,在你做出了正确决策的时候尤为如此)。”

阿什利采用具有前瞻性的观点坚持到底,这让我们想起了奇普·希思(ChipHeath)和丹·希思(DanHeath)在其《具有决断力:如何在生活和工作中做出更好的选择》(Deciive:HowtoMakeBetterChoiceinLifeandWork)一书中讲述的“101010技巧”。他们写道:“试想一下,在10分钟、10个月和10年后你会怎么看待当初所做的一个决定。”从当下跳脱出去,与手头上迫切需要制定的决策保持一段距离可以帮助你更为理性地做出决策。

4.环顾四周。寻求逆向的观点

我们之前提到的美国费城儿童医院关于“凝胶还是泡沫”的重要激辩揭示了另外一个事实:CEO在授权或者在为决策寻求意见时经常需要依赖其他人的答案。他们需要做出的许多,甚至是大部分的决定都要借助自己专业知识以外的力量。最优秀的CEO们非常清楚要向哪些人求援。他们很早就认识到,并不是所有观点的产生方式都是平等的。顾问或部门总监是从什么角度看待问题的?哪些个人偏见会影响他们的观点?他们有日程表吗?他们能够超越惯有的方法来思考吗?

即便一个领导者确实拥有了必要的经验,他自身的参与也会产生自然的偏见。杜克大学心理和行为经济学教授丹·艾里利(DanAriely)曾进行了一个饶有趣味的实验,揭示了创作者的偏见。他向参与者们提供纸张和说明用以制作折纸。完成后,折纸被出售给两个组——折纸创作者和观察者,后者被带进屋里欣赏折纸成品。结果也许并非出人意料,创作者们愿意支付五倍于观察者的价钱购买折纸。无论承认与否,当人们做出决定时本身就是带有偏见的。

精明的决策者在仔细甄别资源的同时会寻求帮助以对抗自己的偏见。我们在“果断力”一项获得高分的CEO身上发现了一些共同点。这些CEO往往依赖于我们所说的“多重外部视角”(MOP)。金(Kim)曾与亚特兰大伍德拉夫艺术中心(TheWoodruffArtCenterinAtlanta)的总裁兼CEO道格·希普曼(DougShipman)密切合作,道格惯于用有悖常理的决策改变游戏,而这些决策总是正确的,他也借此赢得了名声。他告诉金,大部分“讲真话的人”不仅是在公司之外,而且是在行业之外。

道格告诉我们“多重外部视角”为他提供建议的三种方式,而这些是他的雇员无法做到的。第一种,因为对方是局外人,他必须用简单明了的语言让对方了解自己手头面临的问题。有时候,仅仅这个过程就向他揭示了一个新的答案或者让他发现了逻辑上的一个缺陷。第二种,尽管是局外人,但他们经常会用自己的信息或观点帮助他洞察眼前的问题。第三种,由于这些局外人和他是私交,他们是“软性”建议的极好来源。他们会问出大多数同事永远不敢问的问题,比如:“这个方向和你的价值观一致吗?”

ghSMART的主席兼创始人杰夫·斯马特向我们介绍了一种名为3D-ing的决策过程,在公司高管层出现当局者迷的情况下,他使用这个过程确保为公司提供多样化的建议和观点。3D分别代表讨论(Dicu)、辩论(Debate)和决定(Decide)。假设你要做出一个聘用决定,不论出于什么原因,都会事先产生一个简单而直接的共识。但是这可能是基于团体思考做出的,所以你要借助3D-ing决策过程。首先,小组讨论:介绍信息和案例,每个人都可以提出问题来充分了解信息。然后进行辩论:指定一个人作为应聘者的支持者,他必须向在场的每一个人介绍应聘者的优势;指定另一个人扮演恶魔的辩护者,论证相反的观点,并列举不应雇用该应聘者的原因。委员会一旦听取了双方的意见后就要做出决定。

这个过程可以帮助管理者获得新的观点。但是也有一个重要的次生效应。一旦每个阶段完成后,承诺会不断升级。高管们永远不会回过头重新审视。这使他们无法对已经决定的事情提出质疑。团队决绝地、果断地前进。

做出一个决策只是解决了一半的问题。你必须使整个组织遵照这个决定采取行动,否则就谈不上是什么决策。那么,如何创建清晰的路线图、鼓舞士气和激发动力以便让其他人参与到执行过程中呢?当风***司安德森·霍洛维茨基金(AndreeenHorowitz)对CEO进行评估时,他们考虑的主要问题之一是这个CEO能否让全公司执行他所认为正确的事。理解这一点不仅对CEO,甚至对所有级别的领导者而言都是至关重要的。

每位CEO和领导者都有自己独特的方式迫使他人采取行动。他们技巧娴熟,不仅可以传达“是什么”,还有“为什么”。作为一名经验丰富的资深CEO,比尔·阿梅利奥(BillAmelio)是我们所知的在激励团队执行方面最为擅长的人之一。当我们问及他所采取的方式时,他说:“领导者需要能够非常清晰地描绘你所处的现实,以及未来在哪些方面会比今天更好。如果你可以用一种具有说服力的方式做到这一点,很快就可以做到一呼百应。”

决断力与你和他人之间以结果为驱动的互动能力是密不可分的。我们下一章将重点讨论作为一名领导者如何出色地做到这一点。

关键要点

1.加快决策速度。

2.减少决策次数。

3.复盘。从过去的决策中学习,总结经验教训。

4.内省。确保良好的身心状态以制定清醒的决策。

5.前瞻。与手头要做的决策保持距离。有意识地跳出当下,从“未来”的视角审度当前的决策。

6.环顾四周。确保信息的多样性和可靠性,努力消除偏见。

7.当形势变得糟糕,承担起全部责任并从错误中吸取经验教训。

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